20世纪90年代末期，在一个非常短暂的时期里，商人们似乎再也不用为生意上的事情而烦恼。无论走到何处，都是一派生意兴隆的景象。现有的公司看到自己的销售纪录不断被打破，公司收入持续上升；新成立的公司则拥有充足的资金支持。大家都干得不错，所有的人都在赚钱。公司持续成长，成功接踵而至，一切都在情理之中。商人们信心十足，消费者在疯狂地购物，股票市场的走势一路攀升。
一时间，大家认为只要做买卖就能发财。做生意不再需要知识、技术和经验，只要精力充沛、敢想敢干就行。实现新的美国梦不再需要勤奋苦干、坚韧不拔的毅力；无须与别人合作，而只要有自己的特色，脑袋里装着好主意，再花费一段时间让公众知道自己这个天才的创意；无须别人的帮助，只凭个人的力量，就可以大获成功。那些自称为构想家的人预言，我们迎来了“新经济时代”——这是当今商业的特征。在这样一个时代里，商业周期早已成了落伍的概念。因为互联网的出现，似乎所有的传统商业模式都发生了改变。长期以来，作为经营者，必须对诸如成本预算、质量管理、库存控制等一系列管理核心问题进行思考，现在考虑这些问题已经成为可有可无的事情。
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正在一切都那么天遂人愿的时候，谁也没想到好日子已到了尽头。美国历史上最长的经济扩张时期正在慢慢终止。20世纪90年代那些“繁花似锦的日子”如今已成了记忆中的风景线。在写作本书的时候，我们可以明显地看出商业报道的内容已大不如前。翻开以前的报纸杂志，随处可见某某企业超负荷运转，某某公司空缺严重，某某新成立的公司得到巨额的风险投资。然而现在，我们不断地看到有关失业的报道，有关买卖关张的报道，还有能源短缺，成本飞涨，广告量下降，利润降低，收入预期迷失，股票市场下跌。上商学院的人数持续增多，首次公开发行股票（IPO）却不断下挫。
生意人的沾沾自喜倾刻间化为焦虑不安。他们发现效益增长不再是理所当然的事情。谁要再随口说出“今年会比去年更好”，会立即被人看做疯话。现在，他们必须为顾客是否购买其产品绞尽脑汁。同时，成本上涨的压力，竞争者尾随其后犹如摆脱不掉的鬼影，搞得他们寝食不安。这一切迫使他们对自己原有的经营理念重新思考，因为他们已经开始怀疑自己经营的基本前提是否仍然发挥作用。他们发现，虽然市场上的竞争越来越激烈，公司纷纷倒闭，但有的公司却蒸蒸日上。实际上，这种剧烈起伏的市场现象里蕴藏着巨大的商机。
企业里的各级经理深刻地体会到，新想法固然可贵，但真正能够开花结果的想法少之又少，从最初的想法到最终的成功必然要经历无数次的淘汰。因此大多数想法会自生自灭，不用过分惋惜；有新成立的公司就有刚倒闭的公司，这是铁一般的市场规律；而资源永远是稀缺的。所有这一切可以用一句话来概括：商业不是业余者的游戏。职业经理人再次发现，企业经营的核心问题实际上是寻找管理之道。它与是否建立某种“经营模式”或能否吸引大众的注意力没有太大关系，也与能否创造一个好的工作空间或策划一个新产品发布会无关。突然之间失去了严重缩水的股票市场评估——像一个减震垫，一方面使公司免费接管和同时支付员工股票而不是现金；另一方面，使消费者陷入生活富有和自由消费的虚幻之中——而生意人乘机开始关注每一分钱。他们开始懂得仅仅争取到订单是不够的，满足订单上的要求才是关键；仅仅有改进产品的想法是不够的，把想法具体落实到产品上才是关键。即使是华尔街的分析家也有可能被一时流行的某个商业概念所迷惑。今天的商业已不再是凭借某个宏大构想，再加上一股冲天的干劲就可以一举成功的行业。那种某个无聊的商业概念大行其道，靠某种经营时尚就能赚上一大笔钱的时代已经过去了。今天的商业强调的是尽心尽力的工作态度和有效的公司运转机制，这可是一件十分严肃的事情。
即使现在的下降被证明是一种短期现象，即使财政和货币政策的制定者使尽浑身解数，也不可能唤回那单纯的90年代。正如“大萧条”给整整一代投资者留下了永远无法抹去的伤疤一样，一代经理人因为90年代末期的泡沫破灭而改变了模样。
那种依靠外部力量刺激国内消费而不需要商业机制发挥作用的好事几乎没有。那时，商业几乎能够不费力地操作。20世纪50年代就是这样一个时期。当时，只有美国拥有完好无损的经济条件，从而得以充分利用战后的繁荣。90年代末期是另一个时期。但是在这样的偶然的幕间休息之间，商业的确非常难做。在一般情况下，商人们必须跟竞争对手比拼后才能获得市场份额。想方设法把消费者手中仅有的一点钱争取过来，赢得成功而不是守株待兔。每天早晨醒来就能清醒地意识到昨天的一切成就已经成为过去，今天仍需从头做起。这正是我们在70年代、在能源危机之后的几个时期和80年代所面临的问题，当时我们遭遇到日本进口产品的猛攻。这才是我们今天的现实，今后还将继续面对这种现实。简而言之，今天的职业经理人已经再次发现，经商绝非易事。在人类的所有行为中，管理过去是，今后也将是最复杂、最具风险、最不能确定的行为之一。的确，有谁能否认这一点呢？
如果管理简单易行，为什么大多数新创立的企业纷纷关张呢？如果外科医生那么好做，医学院早就办不下去了。
如果管理好做，为什么有如此之多的新产品在投入市场之后纷纷以失败而告终呢？从福特公司的Edsel（Ford Edsel）车型到苹果公司的牛顿新型计算机（Apple Newton），再到新可乐（New Coke），商业领域到处可见曾经来势汹汹的产品撞得头破血流之后留下的斑斑血迹。
如果管理是轻而易举的事情，为什么连成功的公司也只能保持短暂的巅峰状态然后就开始走下坡路了？为什么泛美航空公司破产了？为什么施乐公司濒临破产，为什么数码设备公司（Digital Equipment）只得被兼并？为什么像朗讯和通用汽车公司、Levi Strauss、Rubbermaid这样的业界巨无霸沉迷于以往的成功、无法铸造新的辉煌？
如果管理易如反掌，领头公司何以能够容忍自己被新创建的公司取而代之？诺基亚何以偷偷地跑在摩托罗拉的前头？为什么银行巨头们现在对GE Capital又敬又怕？
如果管理轻松，为什么如此之多的经理们在离开了原来的公司到了新公司后就很难推行原来的做法、再次获得成功？为什么美国电话电报公司（AT&T）在迈克尔·阿姆斯特朗的领导下走到了破产的边缘？而正是这个阿姆斯特朗在休斯（Hughes）公司却干得那么出色？
如果管理好做，为什么有那么多的经理人员千方百计地想获得经营的秘方？又如何解释他们为什么会对管理新概念如此入迷呢？如果不是迫于作为管理者承担的复杂的责任的压力，他们不至于到处去寻找最简单、最肤浅的方案。他们也不会轻易相信，自己为了驯服商业这头怪兽所做的一切，就是要把公司经营得像硅谷里的新生企业一样——或者设定不寻常的目标，或者求助于互联网这根救命稻草。
来自管理的挑战是永恒的，管理绝非易事。一家公司如何才能既设计出令客户满意的产品、提供其中意的服务又能以有利可图的方式经营它们以博取股东的欢心呢？面对新的竞争对手，公司如何留住客户呢？在不失去现有地位的同时，对于新的需要作出何种反应呢？如果提供的产品和目标与别的公司一样，如何使自己区别于其他公司？随着时间的推移，又如何能够保持强劲的发展势头呢？为这些问题找到答案是管理者永恒的任务。
对这些问题的回答定期地编成条例，写在管理手册上，在商学院里讲授，在从事实际管理工作的人中传播，渐渐被奉为经典。彼得·德鲁克1973年的力作《管理》就是百科全书式的管理学经典著作。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼1982年合著的《追求卓越》也是一本这样的管理大全。但是也要看到，虽然管理问题是永恒的，解决的方案却不是一劳永逸的。每一代的管理者面对的世界不尽相同，遇到的难题也不尽相同。每位管理者都必须找到自己的解题思路和解决办法。
为了说明这一点，爱因斯坦的故事无疑是最好的佐证。有一次，他交给秘书一份研究生考题。秘书看过之后，发现这份考题与去年的一模一样，因此问道：“教授，考题跟去年的一样。考生们早就知道答案了，还怎么考他们啊？”爱因斯坦答道：“你说得非常对。但是，问题一样并不意味着答案只有一个。”这位伟大的物理学家的回答正好道破了业界的天机——管理无定法。今天的业界已不同于彼得·德鲁克和汤姆·彼得斯这样的老前辈生活的年代。现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。
当今的管理者的确需要新的管理行动纲领，因为他们实施管理的年代正好赶上了世纪之交。在20世纪的最后25年里，供应商失去了把握住客户的固有优势地位。直到最近，他们还控制着行业的经济运转，并为商业的操作制定术语。在过去的25年里，所有行业里的消费者实际上已经不再听从曾经左右他们的供应商的命令。消费者纷纷放弃曾经信任多年的老品牌，转而投入自己中意的一般品牌、国内品牌和国际竞争者的怀抱。总之，谁能够为他们提供更好的服务，他们就选择谁。不论是在汽车消费市场，还是在家用产品市场，或是在银行服务业和电视服务业，消费者都会如此选择。公司型客户不再容忍供应商在供货时那种施舍式的态度。他们不再因为急需而接受质量次、价格高、服务差的产品。相反，供应商在供货时必须考虑到客户是否接受他们的价格、他们要求的质量水准，甚至供货时间都十分苛刻。谁提供不了这样的服务、达不到客户的要求，谁就将被客户无情地抛弃。
如今，面对着越来越独立、要求越来越多的消费者，连在世界上实力最强大的公司负责管理的人也开始感到害怕。他们知道客户的威力，也知道他们如何行使自己的权力。面对这一切，我禁不住要说：欢迎客户经济时代的到来。
消费者的权利从何而来？如同大多数“突如其来的”变化那样，这份权利源于几种长期发展的趋势形成的合力。首先，在市场上，产品短缺的现象被货源充足所取代。供应已经大于需求。在20世纪的末期，生产力在几乎所有的行业里得到了极大的提高。一家公司无论是经营钢铁还是经营保险或卖牙膏，他们所能提供的产品数量远远大于消费者的购买力。举例来说，按照全世界汽车工业现有的生产能力，完全可以使年产量达到接近2000万辆的水平。然而，这个数字超过了世界汽车市场的需求总量。汽车工业之所以会有这么大的进展，关键在于技术的突飞猛进大大地提高了制造业的产量。产量的迅速提高又导致了成本的降低，许多行业受惠于此。与此同时，受到华尔街对增长需求的驱动，各大公司为了占据市场份额而扩大自己的生产能力。这一发展趋势由于全球化的影响而进一步扩大。在全球化的背景下，越来越多的公司为争取同一批消费者而进行的竞争愈演愈烈。这种情况无疑使消费者在进行商品选择时处于主导地位。可以用坐汽车打个比方，消费者从后排一下子移到了司机的位置上。他们不用再为得到市场上数量有限的产品而忍受供应商的傲慢无礼。现在，角色变了。卖方市场成了买方市场。商家不得不为争取有限的消费者而放下自己端了很久的架子。
与此同时，消费者也变得更加成熟老练，对于市场上的行情越来越清楚。从理论上讲，消费者永远具有选择权。但是，现实状况显示，长期以来消费者的这种选择权被剥夺了，这种状况一直持续到最近。试想，消费者不可能有时间为购买某样产品而跑遍全城，一家一家地进行分析比较。而作为集体性消费者的企业，虽然设有专门负责采购的部门，也不大可能将所有预购清单和供应商报价表一一进行分析188金宝搏首页。基于此，消费者选择的供应商总是少数，而且是固定的几家，这种做法只是出于方便的考虑。久而久之，供应商就占了上风。然而，一旦消费者能够真正进行实际选择，这种不正常的状况就将结束。信息技术（特别是互联网）为这一状况的改变提供了前所未有的可能性。消费者利用先进的信息技术搜寻自己中意的产品，通过比较作出明智的选择。消费者发现自己不但可以进行选择，而且有权实施这样的选择。当普通消费者和企业型消费者越来越迫于压力、需要节省开支时，从原有的供应商手中购货成为一种再也负担不起的奢侈做法，越来越多的消费者承担不起为此付出的代价。其结果是，消费者不得不大胆地四处出击，寻求多样化的解决方案。这是一个对各种产品进行反复比较的过程，其原则就是一定要选择最好的产品或服务。
随着更多的产品迅速转化为商品，消费者的权利也不断得到加强。过去，由于技术革新缓慢，产品得以在相当长的时间里保持自身的独特性。市场上呈现出来的状况是：你卖你的，我卖我的，各家有各家的优势，同时也无法避免各自产品的缺陷。这样，如果某个产品满足了一部分消费者的需要，那它肯定无法适合另一部分消费者。如今，技术上的突破使产品生命周期大大缩短，新产品在市场上推出后不久就会遭遇到严峻的考验，要么不被消费者接受，无人问津；要么受到消费者的欢迎，然而随之而来的是其他商家的竞相模仿，迅速推出同样的产品，加剧了同一产品在市场上的竞争。这种竞争一旦变本加厉地发展下去，其结果是相当可怕的。市场上会出现大量的同类产品，各商家很难使自己的产品有别于其他同类产品。而消费者却从中得利，他们的选择范围扩大，消费权利也得到加强。
从汽车业的兴衰中不难看出这一点。如果把今天买车的过程与50年前买车的经历对比一下，你立即会发现其中的不同之处。在20世纪50年代早期，如果你想买一辆汽车，可选择的范围很窄，选来选去离不开三大汽车厂的产品。除非你是汽车迷，不然的话，你只能从汽车商那儿获得全部的购车信息。这个汽车商在你整个购车过程中始终处于主导地位。而在今天，你可以在20多家汽车商中作出选择。从《消费者报道》到各种网站，你可以收集到大量的购车信息。利用这些信息，你可以就汽车的各方面性能从容不迫地与汽车商讨价还价。此时的你无疑在交易中占了上风。更重要的是，汽车制造商和经销商深知这一点。
这才是真正的“新经济”。这一经济模式直到1995年才出现。它与互联网无关，它也不需要虚假的资本化，这是客户经济。它成长于20世纪最后的25年中。驱动客户经济的条件还没有过时。的确，全球的竞争日趋激烈，生产能力日益过剩，商品化大潮来势凶猛，消费知识不断地丰富，而消费者的权益也随之扩大，所有这一切无不表明，这些驱动客户经济的条件远没有走到历史的尽头。当原有的供应商经济时代让位于全新的客户经济时代时，职业经理人再也坐不住了。他们无疑是在供应商经济时代里成长并成熟起来的一代职业管理者。在20世纪80年代以及90年代早期，职业经理人经历了一次前所未有的管理革新运动。在公众觉察不到的地方，美国的职业经理人大胆地创造并调动了一切新的手段来经营他们的企业。各种管理新方法经过不断累积，达到了前所未有的高潮。完全可以用来更新至少自从亨利·福特和艾尔弗雷德·斯隆时代便开始大行其道的管理理念和方法。
如果把20世纪盛行的管理革新成果开列出一张清单，其中列出最主要的项目包括：即时制库存管理；全面质量管理及其延伸管理理念——六西格玛质量管理；交叉功能团队；组合管理和产品开发阶段战略；供应链整合，其中包括由供应商管理库存，综合供应计划与客户需求预测；与绩效挂钩的薪酬制度；在人力资源方面，能力倾向定位概念；基于经济附加值（EVA）的企业测算系统或平衡计分卡；供应商-客户合伙人关系；业务流程再造等等。将这些理论的来龙去脉及其带来的影响力介绍清楚并不是一件容易的事情，因为自20世纪70年代以来，商业领域已发生了翻天覆地的变化。
率先采用上述革新理念的企业无疑是那些最早感受到新生的客户经济的强大冲击力的企业。这些变革首先发生在汽车行业、电子行业和计算机行业中，然后再波及到几乎所有的经济部门。由于这些变化，美国的经济才能够对第一波的消费者浪潮作出预测。新旧企业在市场上也呈现出两种面貌。在消费者咄咄逼人的挑剔目光下，在竞争对手攻势如潮的冲击下，有些绩效优秀的企业难以招架，一时溃不成军。但是，由于它们迅速采用了管理新方法，才得以在短时期内重振雄风；而有些新兴的企业，由于从一开始就是按照全新管理理念建立起来的，经历了流星般的快速成长过程，迅速打败了原有的竞争对手，占据了市场。
在过去20年里产生的革新管理理念将IBM这样的商业巨人从濒临破产的边缘拉了回来。而戴尔公司却从以学生宿舍为制造车间的手工作坊主蹿升为世界级的计算机制造商。这一老一少、殊途同归的例子正好应和了下面一连串的问题：为什么GE Capital公司在能够进入的几乎所有的市场中占据主导地位？为什么Progressive保险公司（Progressive Insurance，这家保险公司从保额只有1亿美元的小公司迅速成长为拥有60多亿美元保额的大公司）能够在一个几乎不再有增长的行业开掘出新的增长源？为什么成立只有二十几年的沃尔玛打败了具有上百年历史的西尔斯，发展成为零售业的龙头老大？为什么摩托罗拉能够成为仅有的几家将来自日本的竞争对手阻挡住的电子制造商之一？为什么福特汽车公司成为世界上最成功的汽车制造商？为什么英特尔公司和德州仪器能够在本行业的企业纷纷落马之时获得迅速发展？
答案只有一个，新的管理方法使这些企业更加快速地研制出改进的产品，以更加可靠的性能和更加低廉的价格制造产品。新的管理方法使企业走出厂房带来的局限，降低了库存，减少了浪费和不必要的错误，完成订单更加迅速，以最快的需求满足客户的需求。生产扩大了，成本降低了，质量提高了，服务改进了，这一切都是采取管理新法带来的立竿见影的效果。由此获得的利润转化为企业支持率的攀升；因为消费者以更低的价格得到了更好的产品，员工们由于企业发展而人心安定，公司的股东获得了更高的利润。
20世纪90年代末期的经济繁荣不是美国联邦储备银行的杰作，也不是互联网或政府实施预算增加政策的功劳，而应归功于80年代和90年代早期孕育的管理新法结出的硕果。公司干得好是因为时运好的说法显然是无稽之谈。公司干得好才创造了时运乃是合理的解释。经济繁荣的灵丹妙药是企业生产力的提高和革新举措的实施。只有在企业不削弱其基本价值的基础上降低成本时，只有在它们不断创造新产品时，只有在它们加强自身的质量和服务时，市场繁荣的日子才会到来。消费者花同样的钱却能获得更大的价值，这意味着他们可以把节省下来的钱花到其他地方去。公司提高了自己的销售量和利润率，使得员工的待遇增加和投资扩大，而股东看到的是股本价值的攀升。不久以后，我们就将享受到由于经济增长形成的良性循环带来的好处。
在20世纪90年代末期，有太多的公司和职业经理人陷入了这样一种忘乎所以的感受之中，从而犯下了不可弥补的错误。由于头脑发热，盲目投资股票市场，致使出现了不正常的牛市；在飘飘然之中，他们放松了警惕，让自己在强劲的经济大潮中随波逐流。现在，他们都在为当时的决定感到痛心疾首，因为最近的市场走势有力地提醒了他们，强势经济是暂时的现象，我们生活在极其不宽容的时代。由于“新经济”过热而产生的负面效果开始威胁企业的发展，职业经理人的工作面临前所未有的挑战。现在，他们必须从被抛下的地方重新站起，但是以原有的管理方式实现迎头赶上的目标已经不大可能。虽然20世纪最后20年的管理革新措施引人注目，但那仅仅是开始。在客户经济时代，昨天的革新措施在今天已经成了企业生存的底线，到了明天就会变成完全过时的东西。曾经无法想象的事情在这样一个飞速变化的时代早已成为习以为常的事情，人们对此不再大惊小怪。他们接受了“一天一个样”的观念，对产品和服务的期望值越来越高。其实，要求越来越高本来就是消费者的天性。他们希望付出更少而得到更多188金宝搏官方网站，希望产品更有新意，服务量加大，个性化加强。总之，他们希望在所有方面得到更多的满足。那些不能满足消费者与日俱增的要求的公司会很快被他们抛弃。重新打造企业的口号并没有过时，而是远远没有达到这个要求。回首往事，20世纪80年代和90年代的管理革新只是长期的管理变革进程中的初期阶段。这种变革的实质就是使商业中每个方面的发展都适应消费者为市场主导的现实。在客户经济时代，对企业运作提出了更高的要求，原来那种只要与客户保持紧密联系的单一思路（所谓“亲近客户”）早已不够应对时代的要求。事实上，在许多情况下，这种做法反而显得不太恰当。现实要求企业在经营和管理两方面都必须体现出消费者权益。具体地讲，就是从如何组织生产、如何发放报酬和如何构造企业着手。的确，现在企业发展越来越多地朝着这个目标努力，但是还有许多事情要做。写作此书的目的旨在为这一进程推波助澜，为商业领域新的变革勾画出下一步的思路。这一变革将为21世纪第一个10年的管理确定方向。我希望能够提供一种切合实际的思路，一套扎根于现实、能够开花结果的做法。这种思路和做法能够为在实际操作中努力工作的管理人员提供借鉴，使他们的公司在未来的10年里占据市场。我特意选用“占据市场”的提法，而没有用“在市场上生存”的提法，是为了表达企业的目标是求得发展——超越竞争对手的发展。“生存”这个词显然力度不够。在激烈竞争的商业环境里，采取“得过且过”的平庸态度是站不住脚的。只有“力争第一”的公司，只有决心打败其他竞争对手的企业，才有希望在人人拼争的世界中发展兴旺。
“行动纲领”清楚地表明，在新的时代，企业应该如何进行管理、如何组织、如何运作。我并不打算描述也不会预测企业将会提供何种产品或服务；我也不会预测何种管理技巧将大行其道；也不会为保险业和银行业出谋划策，建议从事这两个行业的公司联手应对挑战，以及如何联手。我不知道5年之后的汽车将变成什么样子。我相信没有人能够作出诸如此类的预测。我在书中论述的重点是企业如何做到，而不是做到什么。我关注的是“改变”这个永恒的主题。在这个前提下，任何企业，不管属于何种行业，不管其规模大小，只要想在客户经济时代不断上升的竞争压力下保持成功运作，就必须找到自己的位置。
书中提到的管理创新不是我凭空想象出来的，完全是我在实践中观察到的结果。面对客户经济带来的挑战，有些公司通过创新和完善的管理应对自如。我从它们的实践中吸取了宝贵的经验。书中提及的公司涵盖了不同的行业，它们的经历为我们提供了未来的广阔发展前景。但是你会发现，所列的公司既不是新兴的高科技公司，也不是时髦的传媒公司。在我接触的这些公司中，大多数公司早已在本行业里发展成熟。它们之所以参与变革皆因形势所迫。公司的创始人赖以为本的传统管理理念已不能承担公司现在的发展需要：它们没有在普遍冒进的市场发展大潮中漂浮不定；它们不能用兼并的方式替代组织内部必须进行的管理变革。这些公司之所以成功不是因为他们运气好（在恰当的时间进入合适的市场），而是因为它们采用新的管理思想，面对其竞争对手，它们无疑在管理上更胜一筹。我的任务就是从它们的成功经验中总结出一套基本的思路和方法，为所有的公司提供值得借鉴之处。这套思路体现出的基本管理原则存在于所有的组织中，适用于任何寻求在21世纪客户经济时代中成功经营的企业。不论是大型企业还是小型企业；不论是从事制造还是提供服务；不论是高科技企业还是科技含量不高的企业，都可从中受益。
我并不认为书中涉及的公司都是尽善尽美的角色模范。没有一家公司能够掌握开启客户经济大门的所有钥匙。实际上，尽管许多公司在各自领域里取得了成功并成为领军者，但也出现过严重的失误。如果把所有成功与失败的经验融合在一起，完全可以勾画出一套创造成功企业的框架，而这个框架正是每个公司梦寐以求的目标。
适合于客户经济的商业运作程序共包括九大行动纲领。前两项行动纲领将强调消费者利益的陈词滥调转化为切实的行动，同时特别深化了组织发展的两个方针：努力使自己成为易于打交道的企业（缩写字母为ETDBW）和为客户创造更高的增加值（MVA）。如此强调这两个方针是为了使实施这两种战略的企业有别于同类的竞争者，并创造忠实的客户群体。第3项和第4项行动纲领涉及业务流程。“流程”这个词似乎很不起眼，却具有巨大的威力。任何重视它的公司都能够争取到更多的客户。为了达到客户要求的绩效标准，企业必须围绕“流程”这个轴心构建组织结构，实施管理策略。而且，它们必须把过程原则应用到企业中最具创造性但同时又处于完全无序状态的部分。第5项纲领涉及到全新的测算标准和方法。这个标准不再以财务上的增长为重心，而是围绕着改进企业绩效的系统方法的核心转动。第6项纲领用于重新界定职业经理人的身份，从原先窄小领域里以自我为主的角色发展成职责涉及整个企业的团队的领头人。最后3项纲领讨论了如何利用互联网的优势将各个企业连接起来。还有一点必须引起重视，即必须从最终客户的角度重新思考“配送”这个概念。因为客户支付了配送环节运转的费用。公司必须拆除禁锢其相互交往的藩篱，正是它造成了经费的巨大浪费，导致了效率的低下。必须通过合作和企业国际化过程整合实际更大的目标。最后一项纲领最具有根本性。它表明公司必须放弃“企业就是自我维持的个体”的看法，而是把自己看成经过整合后扩展的企业所不可缺少的组成部分。
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