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　　为全面提升企业经济效益和市场竞争能力，承建广州市轨道交通七号线二期长洲站～洪圣沙站～裕丰围站2区间盾构工程的中国中铁一局城轨公司广州地铁722项目经理部，以贯彻落实各级项目管理提升会议精神及相关要求为契机，以“一切工作到项目”为导向，以“经济效益为中心”，结合大商务管理体系建设实际，组织动员项目职工立足岗位，适时开展以大商务管理促进项目效益提升专项行动，成功举办广州地铁五/七建管部“提高安全质量 确保‘洞通’目标”盾构施工观摩会。克服盾构分体始发，疫情防控、创文创卫、环保督察、蓝天保卫战，盾构机过站、带压查换刀具、联络通道同步实施等困难，并以“国内双模盾构适时转换、国内双模盾构穿越珠江主航道水下断裂带”两创国内施工新纪录，深受各方领导的一致好评……这其中，凝结着 722项目不忘“项目是企业效益的源泉”初心，牢记“现金为王、效益优先”使命，以大商务管理体系建设为契机，增收创效、降本增效，突出“价值创造、效益提升”，为实现公司高质量发展和全力打造中国中铁“一局盾构”品牌奠定坚实基础，项目安全、质量、进度、成本受控，实现了“经济、社会、人才”三大目标。

　　大商务管理是在传统成本管理的基础上，强化经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节贯通穿透管理，多方协同联动，实现“优揽、精管、细算、足收”目标，赢得市场和业主认可，提升企业经济效益和核心竞争能力。［1］

　　工程项目是我们企业生存发展的基石，是公司发展的效益源泉。开展以大商务管理促进项目效益提升专项行动，是实现公司高质量发展和建设世界一流企业的必由之路和必然要求，是广大干部职工实现高品质生活的前提基础，更是增强项目“价值创造、效益提升”和核心竞争力的重要保障。

　　面对业主的招标要求和市场竞争压力，大商务管理强调在响应招标文件要求的前提下，既充分考虑历史经验数据和行业平均造价指标参数，又要研究项目特点和竞争对手，结合技术和资源等情况，提出更有竞争力的投标报价，从源头提高市场竞争力。

　　大商务管理是从项目的本质入手，研究价值、成本与功能的内在关系。强调在确保安全、质量和满足业主对产品功能要求的前提下，高度关注成本的刚性和不确定性，通过各业务系统的高度融合与协同，将不确定性向成本有利方向转化，最终转化为价值的综合管理创效活动。

　　项目商务管理是以项目可研立项为起点，到项目交付、终期兑现为终点，将算账理念贯穿始终的闭环管理过程。首先要重点突出目标导向，确立项目各项目标；其次要在过程中将总体目标分解为阶段目标和节点目标，并压实目标责任，实现责任的延伸传递和协同，并及时考核奖惩，不断提高项目增收创效和降本增效水平。

　　风险防控是贯穿项目始终的管控行为。从标前策划开始，就需要各业务系统联动，从不同业务和不同维度预判评估风险，提出风险解决预案；在实施阶段，面对风险要有责任人、有具体举措、有结果考核，把风险转化为机会；在收尾阶段，要确保所有的风险可控，创造的所有价值、所有效益都要颗粒归仓。［2］

　　项目管理层面仍存在许多不足和问题，突出表现在党建业务融合不深、管理方式粗放、科技创效能力不足、商务人才短缺、中标质量不高、成本管理薄弱、经济效益下滑、履约风险突出、激励约束机制不完善等问题。

　　针对这些问题，公司出台了《中铁一局城轨公司项目管理效益提升三年行动实施细则》《中铁一局城轨公司大商务管理体系建设实施细则》，聚焦“效益提升”主题，项目部主动担当作为，以“一切工作到项目”为导向，牢记“现金为王、效益优先”使命，以大商务管理促进项目效益提升专项行动为契机，增收创效、降本增效，突出“价值创造、效益提升”。

　　按照各级项目管理效益提升要求，结合722项目实际，拟通过以下五个方面的途径确保以大商务管理促效益提升工作落地见效。

　　项目部通过大力宣传“大河有水小河满，大河没水小河干”为大商务管理促进项目效益提升工作奠定坚实的思想基础。将“战长洪穿珠江首创国内双模适时转换纪录 掘洪裕越南海再破世界盾构穿越断裂难题”在工地和盾构区间展示，增强参建员工的使命感、责任感和自豪感；立足本职岗位，全身心的投入到以大商务管理促进项目效益提升工作中，不断提升项目管理水平和盈利能力，助力公司高质量发展。

　　项目以公司“十四五”人才发展规划、六支人才队伍建设、大商务人才建设为指引，采取交叉复合培养的方式，提升项目全员的综合素质，提高全员劳动生产率。与2021年新入职的本科毕业生及时签订“导师带徒协议”，扎实开展见习生培养工作。项目后续将持续坚持交叉复合培养方式，不断扩充项目商务人才数量188金宝搏官网，确保项目商务人才质量双提升。

　　项目部在配置兼职法律合规专员的同时，积极组织全体员工学习、宣贯《中国中铁关于法律合规系统贯彻落实大商务管理和项目管理效益提升三年行动的通知》（中国中铁法规〔2022〕127号）文件精神，严格按照公司合同范本规范项目合同内容。项目合同均经公司法律合规部评审后，再行签订，规避合约风险。

　　一是建立以项目经理为组长，项目总工、商务经理为副组长的“铁三角”体系和工程部、商务部为主要编制部门的零号清单编制小组。二是在商务部配置工程量精算工程师，负责零号清单及其他工程量计算、审核工作，工程部配备专业工程师对图纸工程量及分包完工工程量计算，同时执行工程量双向复核机制。三是在对接咨询单位核对工程量的过程中，采取3对1“围攻”策略，即项目部主管领导1名，工程部专业工程师、商务部工程量精算工程师共同对接1名造价咨询，进行工程量的核对，通过多措并举影响咨询，确保创效成果。

　　项目部为实现“价值创造、效益提升”目标，不断强化科技成果转化应用机制，建强科技成果转化平台，通过开展技术革新、发明创造、合理化建议等群众性创新活动，激发职工创新潜能和创造活力，引导职工走技能成才、技能报国之路。

　　项目部以（土压+泥水）双模盾构穿越珠江主航道水下断裂带为主线，积极开展科研创新工作，计划上报科研课题2篇、专利2个、工法2篇、论文4篇，目前1篇科研课题已在集团公司立项，4个专利正进行审查，剩余工作正有序展开，计划2023年6月底完成成果申报。

　　同时，积极运用股份公司推广的新技术，盾构机在洪圣沙站过站期间，采用过站小车的方案，单线天，实现了科技创效目标。

　　项目中标后，在公司领导及各部门的帮助和指导下，由项目经理牵头组织开展调查研究和项目管理策划，形成指导性较强管理策划书，并经公司评审。策划书突出风险识别、目标设定、组织机构设置及场地布置、重点方案优化、二次经营策划等。结合大商务管理要求，在项目管理策划的基础上，进一步细化完善项目收尾阶段商务策划书，突出收尾工期、合同外收入确认、竣工结算目标等，促进项目经营创效。

　　项目进场后，由项目经理牵头，商务经理（法律合规专员）主责，分管领导参与各部门协同，深入研究合同，梳理合同中的核心条款，并整理成台账。同时，梳理出合同创效要点，制定完成目标，力争实现项目变更及创收、创效目标。

　　在项目实施过程中，注重方案优化，不断创造过程创效价值。截至目前，已完成项目驻地建设、区间江上补勘、盾构端头加固、联络通道施工工艺、工法、江底断裂带盾构掘进模式选择、盾构钢套筒接收、盾构机过站、区间暗挖变盾构等多个方案的优化，为项目结余成本超千万。

　　项目开工以来，由商务经理（总经济师）牵头，及时组织召开月度专项责任成本分析和季度经济活动分析，精准查找项目的盈亏点和效益失血点，并对亏损项目进行重点分析，制定扭亏措施。截至2022年1季度，项目已召开经济活动分析会6次，专项责任成本分析会9次。通过分析和及时纠偏，项目效益得到稳步提升，成本受控，全面完成了公司的定包利润188金宝搏在线入口。

　　项目开工初期，商务部根据工程施工组织设计，结合公司分包招标文件要求，及时向公司上报项目分包招标计划，由公司商务部及相关领导进行审批。施工过程中，根据施工方案变更，项目部充分调研片区及周边项目同类型工程分包市场单价，结合项目实际，合理确定项目分包单价，确保施工质量及工程安全。

　　分包队伍选择方面，项目部严格从集团及公司合格名录中选取分包队伍，并按季度对分包队伍进行考核。项目13家分包队伍中优秀企业占46%。

　　分包队伍结算方面，项目部分包结算数量严格按照合同约定计量，无超计价情况。材料机械及时扣款，避免项目成本重复。

　　分包调价索赔方面，盾构掘进中，项目部十分关注土方市场价变化，及时核实土方成本。严格依据分包合同约定，在不影响现场施工进度的前提下，积极与土方单位沟通，避免了土方外运分包调价。

　　分包成本确认方面，项目完工后及时签订末次结算协议，锁定项目分包成本，有效避免分包扯皮。

　　一是实施物资市场调查，优化采购方案。项目在开工前期，根据项目实际施工进度，进行项目物资需求计划策划，项目物资采购严控无计划不采购原则，每季度根据工程部施工计划，提前策划下一季度需要采购的材料用量。施工过程中，当季实际材料用量超采购用量时，及时分析原因和纠偏。

　　二是落实物资集中采购，降低采购成本。主要物资（钢材、水泥）实行股份集中采购较同区域水泥和钢材的价格等都有下调。盾构专项材料实行公司集中采购。油品采用中铁油品战略采购，辅助材料采用鲁班商城及阿里巴巴网采。

　　三是严抓材料进场验收，开展消耗过程管控。项目通过各项优化及管控措施，项目物资消耗成本总体受控，其中钢材开累节余1% ，水泥开累节余6% ，盾构专项物资开累节余3%。

　　一是使用双模盾构掘进，相对单一模式盾构，双模盾构效率更高，风险控制更好，2台盾构机实现零停机下穿珠江。

　　二是加强项目机电班组管理工作，强化盾构机日常维保工作，配置专业维保人员随机作业，确保盾构机使用完好，盾构下穿珠江零故障。

　　三是优化盾构设备配置，增加刀盘中心冲洗功能，减少泡沫使用量，盾构掘进每米节电八百多元；使用地面废水、盾构废水回收系统，节约用水一万五千多方。

　　四是使用新能源锂电池系统，降低后配套使用成本，利用吊装渣车空隙充电，既节约了充电时间，又节约垂直吊装时间和充电工费及配套费用。

　　五是使用即时租赁平台，降低设备租赁成本，相对于传统租赁节约租赁成本2%左右；利用公司机智管家系统管理现场设备。机智管家管理设备25台，机械指挥官监控设备2台，整体监管设备完好率100%，运行工时占比96%，持证上岗率100%。

　　开工以来，项目部积极宣贯股份公司有关资金自平衡相关文件，并按照文件要求，进行了项目资金自平衡策划，有序进行项目资金管理。

　　项目资金自平衡的重点是对资金收与付进行平衡。项目资金的来源主要为业主拨付的预付款和工程款，预付款的拨付分为开工预付款、年度和半年度预付款，项目按照业主要求及时申请预付款，及时办理计量并积极与业主沟通收回工程款，降低应收账款余额，提高项目资金周转率。

　　项目运行过程中，严格控制项目各项可控成本、费用支出以及各项非生产性支出，加强成本管控。收到业主工程款后，项目部按照“三重一大”要求，由领导班子和各部门负责人对资金支付讨论决议，依据供应商对资金的需求和支付比例安排付款，既保障了现场施工生产的顺利进行，又有效避免了各类诉讼。

　　要实现以大商务管理促效益提升目标，笔者认为：只有充分认识和了解以大商务管理促效益提升工作的重要性，才能提高以大商务管理促效益提升工作的积极性。只有查清项目管理层存在问题和不足的病灶，不断探寻实现以大商务管理促效益提升工作的有效路径，采取一切有利于大商务管理促项目效益提升工作的有力措施，才能创造“效益提升”成果，打造“一局盾构”品牌，为公司建成国内领先行业一流的国际知名企业团结奋斗，为早日实现党的二十大提出的各项目标任务再作新贡献！