大多数企业领导者都是从基层一步一步地成长起来的，对管理尤其是对管人管事有着极大的热情和偏好，如果不去管人管事，可能就会觉得“大权旁落”。

　　然而事实上，现在的企业领导者最重要的工作是经营，需要“向外看”处理好企业外部的事情，做正确的决策和获取资源，这在当下不确定性环境中更是如此。

　　基于这一问题，宋志平教授以其在中国建材集团的卓越领导和在国药集团的创新实践为例，在《有效的经营者》一书中为我们揭开了从优秀管理者到卓越经营者的蜕变之谜。

　　不是管理不重要，而是经营更重要。宋志平教授认为，有效经营者需要完成五大核心任务——正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。本期长江读书为你推荐《有效的经营者》中的精华片段，希望对你有所启发。

　　记得2019年7月我曾在一个大企业负责人会议上做过一次演讲，那次演讲的题目是“从管理到经营”。当时，我有感于企业所面对的诸多不确定性，建议我们企业负责人应该更加重视经营工作，而把大量的管理工作下移给部下。

　　但我知道，要做到这一点是极其不易的，因为这些大企业负责人多数和我有着相似的经历，都是从基层一步一步地成长起来的，他们对管理（尤其是对管人管事）有着极大的热情和偏好，如果不去管人管事，他们可能会觉得大权旁落了。事实上，此时此刻对企业的负责人来讲，最重要的是在不确定的环境下做出正确的选择，而不是去管那些具体的琐事。

　　在西方语境下，“management”一词是大管理的概念，往往涵盖经营和管理两层意思。而在东方语境下，尤其是对中国人、日本人来说，往往习惯于把经营和管理分开来讲，认为经营是“做正确的事”，管理是“正确地做事”，经营是眼睛向外，主要是正确决策和获取资源，目标是提高效益，而管理是眼睛向内，处理好企业里的人、机、物、料的关系，目标是提高效率。

　　经营是开源，是多赚钱，是从市场中汲取“三桶水”，而管理是节流，是少花钱，是从企业内部拧出“三滴水”。在一个企业里，既要有经营者抬头看路，也要有管理者埋头拉车。虽然管理是企业永恒的主题，但是管理并不是万能的，它只能解决需要管理的事情，而代替不了经营188金宝搏。很多时候，管理的边际效用是递减的188金宝搏在线入口，你不可能通过管理无限地降本增效，而经营的边际效用是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。这是管理与经营的最大区别。

　　从历史上看，整个20世纪可以说是“管理百年”，是一个解决产品有无的生产管理时代，因而产生的大量管理理论往往是围绕效率提升而展开的。但进入21世纪以来，随着互联网革命、气候问题、逆全球化，以及一些新兴经济体进入后工业化和后城市化时代，企业所面临的环境发生了重大变化，“不确定性”和“脆弱性”这两个关键词更好地反映了新时代的特点。也正是因为有感于这些变化，“有效的经营者”的概念和逻辑在我的大脑里逐渐清晰起来。在一些企业里，往往不乏训练有素的管理者，真正缺少的是有战略思维的经营者。企业的领导者不仅要从管理者转变成经营者，而且还要从普通的经营者转变成有效的经营者。

　　我做企业工作40年，其中工厂领导做了17年，大型央企领导做了18年；之后又做中国上市公司协会会长多年，其间调研了数百家企业。可以说我经历了中国企业领导者从管理到经营的全过程，尤其是在做央企领导的漫长岁月中，我对如何做个有效的经营者是有深切体会的。

　　彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中提出了有效管理者的五大要领，即善用时间、重视贡献、利用长处、要事优先、有效决策，而我结合自己的经历、观察和思考在《有效的经营者》一书中也归纳并提出了有效经营者的五项任务，即正确选择、有效创新、资源整合、创造价值、共享机制。如果要从管理者转变为经营者，并从普通的经营者成长为有效的经营者，我们就要抓好这五项任务。

　　在《有效的经营者》这本书中，我特别强调了经营的有效性。也就是说，即使我们理解了从管理到经营的内在道理，也还远远不够，因为经营还存在着有效性的问题。本书实际上是从两个层面展开的，一个层面是从管理到经营，另一个层面是如何做到有效的经营，并详细讨论了有效经营者的五项任务。

　　企业面对的巨大挑战是不确定性与脆弱性，正确选择是有效经营者的首要任务。作为经营者，最难的就是决策，谁都替代不了你。尽管做决策可以集思广益，但是最后到底做出什么样的决策还是不做，都得由企业的经营者定夺。即使做了决策之后，如果发现信息不对称或环境发生了变化，经营者还得改变自己的决策，哪怕是昨天才做的决策。

　　经营者如果在战略选择上、在业务选择上、在选人用人上下功夫，建立起一套选择的底层逻辑，那就不怕做不出正确的选择来，这样的经营者也可算得上是有效经营者了。因为战略、业务、人才三个方面选择的正确与否往往决定企业的生死，是那种不可不察的大事。

　　有效经营者在研究企业的战略选择时，不光要有一套明确的思路和正确的原则，关键是还要能对战略进行分解，将公司层面和业务层面的战略分别执行落地。有效经营者在选业务时遵循原则，选人时也是如此，德才兼备，以德为先、以才为主，这是他们的选人标准。同时，他们还会选择那些痴迷者、专业主义者。

　　普通经营者也明白创新的重要性，也想做创新，但在创新方面没有形成一套有效的方式方法。

　　创新是要有效益的，如果没有效益，再好的技术都不能做，因为企业长期赚不到钱就做不下去。创新有风险，但是不能说有风险就不干，有效经营者不甘冒风险，还能把风险降至最低。对风险投资来说，30%的项目赚钱就行，但一般企业既不能这么想，也不能这么干。

　　我认为，70%的成功率就可以，也就是说，对创新项目来说，要有七成的成功把握，企业才能干。创新既有规律可循，又有模式可依。有效经营者在创新上更加注重有效性，追求有目的、有质量、有效益的创新，同时也更重视创新模式的选择。

　　今天的竞争，不在于企业自身拥有多少资源，而在于企业能够整合多少资源。做企业，资源并不一定都是自己的，也不能凡事都从零开始，那样做既没必要，也过于传统，还会错失良机。经营者要有整合的理念，但又不能因单纯做大规模而去整合，整合的关键在于协同效应有没有真正发挥出来。有效经营者在整合资源上也有自己的原则，不会简单盲目地谈整合，而会讲究具体的方式方法。

　　联合重组一定是符合战略的重组，联合重组之后也会特别重视管理、文化等层面的整合。比如，我在中国建材时总结了“三五整合”“八大工法”等管理整合方法。在国际上，并购有个“七七”定律：70%的并购案例是不成功的，没有实现预期的商业价值，而在不成功的并购案例中又有70%是因为文化整合的失败。

　　联合重组中最重要的就是文化整合，在文化整合方面，有效经营者总是会用好文化去同化坏文化，而绝不允许坏文化同化好文化。

　　今天的企业需要面对两个市场：一是产品市场，二是资本市场。在产品市场中，企业注重的是创造利润；而在资本市场中，企业关注的是创造价值；利润是价值的基础，但利润并不等同于价值。普通经营者往往重产品市场而轻资本市场，而有效经营者则是两者皆看重，不偏废其一。

　　有效经营者主张从产品现场到产品市场，重视产品定价和品牌建设，不仅要善于管理工厂更要善于经营市场。做出好的产品是做企业的基础，但能否获得市场的认可，能否获得客户的溢价则是经营水平高低的问题。有效经营者认为市场是个大系统，他们秉持这样一种理念：行业利益高于企业利益，企业利益蕴藏于行业利益之中。在价格上，他们非常重视与竞争伙伴的和谐相处，一般不采用盲目的杀价竞争，而是采取稳定价格的方式，从量本利走向价本利、从竞争的红海走向竞合的蓝海。

　　有效经营者在资本市场上也不仅仅是着眼于发行股票融资，而是把是否创造出了企业价值作为他们在资本市场上最重要的表现，善于利用创新和企业的成长性来提升企业的价值，进而回报股东，回报其他利益相关者。上市公司的价值就是市值，创造价值是有效经营者的重要任务。

　　其实，茅台只融过一次资——22.44亿元，但多年以来，它的累计分红超过了2000亿元，为投资者创造了巨大价值。

　　上市公司还应当重视社会效益，积极履行社会责任，实现与员工、客户、供应商、银行、社区等利益相关者的良性互动、和谐共生。

　　自组织产生以来，激发人的积极性和能动性就是困扰组织发展的老生常谈的问题。不管国企还是民企，谁能破解机制的难题，谁能有好的机制，谁就能发展得快、发展得好。

　　企业的目的是让社会更美好，共享机制的出发点是社会的公平正义。有效经营者认为人力资本和金融资本同样重要，强调企业员工等通过员工持股、科技分红等在初次分配中实现与金融资本的利益共享。普通经营者还没深刻认识到共享的价值，多数时候会从激励角度出发，而从激励机制到共享机制是有效经营者进行的一次升华。有效经营者本身也是具有高度社会责任感的企业家，在创造财富的同时做到富而有责、富而有义、富而有爱。

　　过去，我们讲得比较多的是卓有成效的管理者，这与有效的经营者并不矛盾，它们之间不是对立的，而是一脉相承的，也是与时俱进的继承和发展。当下，我们既要把管理做好，也要把经营做好；我们既需要卓有成效的管理者，也需要有效的经营者。有效的经营者毕竟还是个新概念、新逻辑，希望大家读后多提些意见和建议，在我们的共同实践中，不断地丰富、完善。

　　你如何理解“有效经营”？欢迎在评论区留言分享。截止到8月26日18:00，获赞数最多的两位小伙伴，将获赠《有效的经营者》这本书。

　　本文为澎湃号作者或机构在澎湃新闻上传并发布，仅代表该作者或机构观点，不代表澎湃新闻的观点或立场，澎湃新闻仅提供信息发布平台。申请澎湃号请用电脑访问。