近年来，越来越多各种折扣店、特卖店在身边涌现，包括售卖服饰鞋包尾货或旧款的唯品会/唯品仓，以临期食品杂货为特色的好特卖HotMaxx、嗨特购HitGoo、盒马生鲜奥莱等等。

　　这些以售卖临期商品、尾货、过季商品或微瑕品为主的“软折扣”零售商，是否有机会成为经济新常态下，新的商业爆发点？

　　本文将通过对“软折扣模式”的成功代表——日本唐吉诃德Don Quijote（简称 Donki，后更名为PPIH集团）自创立起33年来的发展历程作一梳理，揭示它成功背后的商业逻辑，以及对当下国内软折扣零售商的启示。

　　作为一个多业态、多品牌的零售集团，PPIH如今在日本、美国和东南亚拥有超过700家门店，其中日本超过600家，唐吉诃德折扣店超过400家。

　　与同在食品杂货领域的AEON永旺、Seven & i相比，PPIH尽管销售规模相对较小，但经营利润率较高，增速快且稳定。

　　数据来源：PPIH、Seven & i、AEON年报，财年分别为截至当年6月、3月、2月的12个月。

　　注：由于Seven & i海外经营收入占比达60%，远高于PPIH或AEON。因此以Seven & i旗下日本7-11便利店的经营数据，与PPIH和AEON进行对比。

　　至2022财年，PPIH已连续33年实现销售额与经营利润双增长。而近10年这两项数据的复合增长率，PPIH也达到了双位数，显著领先于其它集团。

　　唐吉诃德的前身——“小偷市场”由安田隆夫1978年在东京创立，是一家售卖尾货的折扣店。

　　1989年，日本泡沫经济破灭前夕，安田隆夫回到零售端，在东京郊区开出首家唐吉诃德折扣店。

　　针对当时日本有成千上万的软折扣店，但无一能够实现规模化的现状，安田隆夫用塞万提斯著名小说中的主人公名字作为品牌，显示了其不囿于成见，把理想注入日本零售行业，创造新的价值的愿望。

　　33年从一家小店变成跨国连锁集团，不难发现，过程中的唐吉诃德，始终在经营模式、发展战略，甚至跨国市场等多维度方面不断尝试，一如其在往年的年报封面中所表达的精神——“Pioneering in Retail Innovation”（零售创新先锋）。

　　PPIH集团将唐吉诃德的商业模式称之为“有悖于零售业常规的独特商业模式”，在近年的年报中，对其进行了系统化的梳理和阐述。

　　唐吉诃德以售卖尾货、微瑕品起家，内部称之为Spot Products（包括季节性商品和特殊商品如二手奢侈品）。2002-2008年，日本经济下行，很多企业倒闭，唐吉诃德抓住机会，收购了大量便宜尾货。

　　这些货品，售价便宜、成本低、利润丰厚、种类丰富，但是数量有限，供应不稳定，因此需要将尾货和普通商品搭配售卖。

　　2010年前后，唐吉诃德对库存的要求是40%尾货+60%普通商品。如今，尾货占比已有所下降（有报道称30%）。

　　随着门店增加，为了找到可持续的低价商品，也为了满足过往采购中不能覆盖的潜在顾客需求，唐吉诃德于2009年起推出“热情价格”系列自有品牌。

　　到2012年，“热情价格”SKU数量已超过2，000，涵盖食品、日用品、服饰、电器等。

　　据报道，自有品牌的销售占比为11%的时候，毛利占比为16%，毛利率水平要高于外部采购的商品。2022财年，唐吉诃德自有品牌的销售占比从2017财年的11%上升至14%。

　　关于商品定价，唐吉诃德内部有个说法：“进货便宜的，往高价卖；进货贵的，往低价卖。”以低于市场价格的商品来建立顾客感知的低价形象，吸引顾客进店，再带动尾货、自有品牌等高毛利商品的销售，来平衡客流与利润。

　　早期的“小偷市场”店面小，缺乏仓储空间，安田隆夫就采用了“压缩式陈列”的方式，并沿用至今。

　　在唐吉诃德店内，1，000-3，000平米的空间可塞进4-6万个SKU，冲上屋顶，占满过道，同时以大量手绘广告海报，配合循环播放的欢快音乐，营造冲动购物氛围，制造寻宝乐趣。

　　由于尾货、微瑕品的品类和数量供应常常变化，顾客每次到店都可能有不同的发现，而配合这样的购物环境，则强化了顾客的“淘金”般的体验。

　　唐吉诃德曾解释过这种陈列方式在日本的适用性。“在日本，市中心很多建筑又高又窄，有多个楼层，空间利用率不高，还无法安装电梯。开在这些物业里的多层门店，必须想方设法吸引顾客往上走。”

　　唐吉诃德的楼层规划和商品陈列，正是通过围绕楼梯井注入独特的娱乐元素，让顾客受好奇心驱使不断向前探索，把购物变成一趟奇遇或冒险。

　　在商品的选择上，唐吉诃德通过丰富的商品种类来尽可能满足不同消费者的各种需求，既有单价较低的食品、日用品，也有单价较高的电器、进口品牌商品。在其官网上，唐吉诃德自我定义为“一家从日用品到高级品牌一应俱全，为顾客带来新鲜刺激购物体验的综合折扣店”。

　　普通门店中，唐吉诃德提供食品（含少量生鲜）、日用品（含化妆品）、手表和时尚用品、电器、体育/户外用品等丰富的商品组合，由于堆满货品而难以推车行进的通道，虽然不适于习惯推车购物的家庭客群，但却可以用最高的效率满足年轻人和上班族的快速消费需求。

　　在2007年收购长崎屋后，唐吉诃德把其中一些门店改造成MEGA唐吉诃德。面积扩大至3，000-10，000平米，囊括了4-10万个SKU（包括服装），其商品种类、陈列、购物通道设计更符合家庭客群的需求188金宝搏在线入口。

　　除了这两种主要业态188金宝搏官网app，唐吉诃德在日本还有Picasso、Essence等面积在300-1，000平米、SKU数量1-2万的药妆店、便利店、小杂货店，以及收购来的店型约2，000-7，000平米，主营DIY相关和家居用品，有4-8个万SKU的Doit等多种门店类型。

　　早期“小偷市场”开业后，有一天晚上，安田隆夫在结束营业后在店内整理货架；一位顾客以为店铺还未打样，进来光顾。这就是唐吉诃德夜间经营的起源。

　　相较于7-11便利店在晚上11点关门，唐吉诃德将营业时间推迟到了凌晨2-3点。通过延长营业时间（当时为填补市场空白之举），唐吉诃德成功吸引了日本年轻人和上班族的注意，创造出一个成功的夜间市场。

　　如今，有很多城市的唐吉诃德店甚至可以实现24小时营业，比如其中国台北首店。而有数据显示，不少店铺在晚上8点以后的销售占比达到30~40%。

　　唐吉诃德的门店，遍布日本的郊区和市中心，不仅服务于当地社区、本地居民，在闹市区或观光区的门店还吸引了不少游客的光临。

　　而多种多样的店型，也保证了其不论市区还是郊区，都能够因应物业情况和周边社区，选择最适合的业态来开店，这大大加速了它的拓展。

　　除了实体店，唐吉诃德也大力投入电商和数字化，打造线月，唐吉诃德推出majica会员，顾客可以在手机上下载优惠券、进行电子支付或购买电子货币。

　　因应顾客需求和竞争对手动态，快速灵活地调整商品陈列，甚至还可以在一定程度内拥有采购权和定价权。

　　绝不限于“软折扣”一点，而是将这些因素结合在一起，才成就了唐吉诃德独特的商业模式，让其在日本连锁零售行业独树一帜。

　　改造成MEGA唐吉诃德，通过面向家庭客群进行商品采购和门店规划，优化商品结构、引进压缩式陈列和娱乐元素等，将其打造成区别于竞争对手的大型综合超市，并在2011财年扭亏为盈。

　　陆续收购了全家Family Mart母公司旗下UNY超市的股份，直至2019年1月全资控股UNY超市所有门店。

　　在香港的扩张。唐吉诃德2019年进入香港，当年的社会动荡叠加2020年疫情，使得香港零售市场遭受重创。而随着奢侈品、快时尚纷纷退租，唐吉诃德瞅准机会抄底香港，低价盘下多家市中心空铺。

　　2014年日本政府放宽了对入境游客免税购物的限制，更刺激了海外游客对日本产品的需求。

　　优越的店铺位置、丰富多样的商品组合、店内陈列的娱乐元素以及夜间经营策略（游客常常在当天观光结束后或晚餐后购物），成为最受欢迎的选择。

　　2018财年，唐吉诃德接待了480万入境游客，免税销售额占比达8.7%。

　　消费者不论是否曾经访日，都可在majica GlobalPC版或手机版选购商品，包括化妆品、日用品、儿童用品、护理用品、食品、电器等多种品类，价格已含税，运费由顾客自负。

　　官方微博和微信公众号“驚安殿堂DonQuijote”，顾客可通过惊安商城小程序在线上下单，享受日本直邮服务。

　　在美国，唐吉诃德于2006年收购日本大荣零售Daiei的美国业务DQUSA，进入夏威夷；2013年起又陆续收购了Marukai、QSI、Gelson’s等连锁超市。

　　在东南亚，唐吉诃德2013年在新加坡设立了办事处，并于2017年在当地开出日本以外的亚洲首店；

　　日本品牌专卖店，以合理的价格提供高质量的日本产品，特别是安全美味的日本食品。

　　DON DON DONKI主打高质量的日本产品和日式餐饮文化，门店面积约2，000-2，500平米，有12，000-15，000个SKU，并设有就餐区，顾客可享受现场制作的美食。

　　80%的销售额来自食品（日本多数唐吉诃德门店这一占比在30%左右），包括新鲜水果、蔬菜、鱼类、肉类、预制食品、季节性食品等，其中大部分产自日本。

　　在东南亚通过自建门店，在美国通过收购，把海外的销售额规模提升至1万亿日元。

　　契合其自身商业模式的机遇（经济衰退、入境游、产品出口），两者相得益彰的结合，共同推动了整个集团的高速增长。

　　但这种基于机会主义的、没有定式的业绩增长是否能长期维持？又是否能被国内的后来者所借鉴复制？

　　对于人口老龄化和生育率下降的趋势，PPIH认为零售市场不可能像以前那样扩张，因此把日本业务增长的重心，从新店拓展转变到现有门店的打磨和经营收入最大化，通过集团内部的协同效应和规模经济，塑造更强大的商业基础。

　　对于IT技术的进步，PPIH将设立“数字化和数据管理总部”来全面实施数字化战略；进一步开发新的服务和流程（如基于人工智能AI来定价而不是人的直觉和经验），把IT技术和实体门店优势相结合来创造新一代门店。

　　“软折扣”不过只是其中的一个引子，成为一时噱头起家尚有可能，想要仅仅凭此而快速复制、发展壮大，对任何一家零售商而言，都是一条漫长而艰辛的道路。