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　　转企发展路径的基石是什么？科研院所当前规划不实、改革不灵问题的突破口在哪里？——商业模式、准确说是内商业模式。用内商业模式的自主可控与细腻变化，搭建起外商业模式升级跃迁的阶梯；通过商业模式，向上可做实战略规划，向下可统领各项改革。

　　为此，复斯专家将完整展示一个研究院的商业模式实践，为科研院所在理解、打开和梳理自身商业模式时，提供必要的方法和参考框架。

　　某药物研究院（后简称“T研究院”）是一家药物研发机构，转制后进入某医药集团公司，目前已从一个单纯的科研机构发展成集研发、生产制造、产品经营于一体的国家级高新技术企业，并参控股十余家实体公司。从T研究院视角梳理的6种外商业模式和13种内商业模式，都属于院的商业模式（相关研究详见《科研院所商业模式案例Ⅲ：某研究院13种具体商业模式——内商业模式梳理》一文）。

　　实践中还需转换视角，从每个内商业主体出发梳理商业模式：这有助于院进一步梳理业务关系、优化各主体业务组合、升级院业务模式；也有利于各主体在内部商业关系中，自我认识与调整改进；同时，对内商业主体深入理解合作对象、统筹选择后续项目的商业模式，也大有裨益。

　　药业公司的商业模式有5种，涉及院8种商业模式（见下图）。其中前4种与院对应的4种商业模式一致，因为药业公司正是这些模式中的本主体；最后一种，与院对应的商业模式不一致，因为在院的另外4种商业模式中，药业公司只是参与主体，且参与内容和方式均相同，因此从药业公司视角看只是一种——这也是从内商业主体视角梳理商业模式与从院视角梳理的显著差异。

　　对T研究院来说，药业公司商业模式虽然是向市场走得最深的，但营销环节走得还太浅（直销实际占比很低），严重影响其作为院“产研循环工作通道的加速能力”和“价值通道的放大能力”；从药业公司自身看，同一般药企相比其商业模式明显不足，科研环节缺188金宝搏官网app、销售环节弱。而接下来院和药业公司在战略定位及其相互关系上的进一步明确，将是确定其商业模式推进和优化方向的前提（相关研究详见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文）。

　　专题组的商业模式有7种，涉及除模式E-f以外的院12种商业模式（图略，下同）。其商业模式以科研院所的传统商业模式及其改进型为主；与转制初期的商业模式相比，在业务分工关系上没有太大发展，但合作方式与交易结构已发生根本变化：除拥有更多脱离纵向课题方向而自主立项、自我投入的项目外，在一些项目上还与生产企业开展生产分成、技术分成等方式，从而获取持续性的业务收入。（各专题组因专业特点不同188金宝搏官网入口，具体商业模式类型存在差异，有的可能只有其中的几种。）

　　技术发展公司的商业模式有1种，涉及院商业模式B-c。作为院与集团合作成立的公司，目前在商业模式上走得很浅，与专题组很相似。

　　菩肽公司的商业模式有2种，涉及院2种商业模式（E-g和E-f）。作为从研究室发展而来的公司，其商业模式向后做了较好推进，并形成了持续性的收入流（销售分成）——这是一个质的变化。该公司实际承担了大量的研发工作，并正在投资形成自己的生产资源，未来的商业模式深度将会有较大提高。但与其较高研发能力相比，目前价值内化程度还很不够，业务过程的参与深度和控制力度很低，尤其是市场和销售环节。

　　洪康公司的商业模式有4种，涉及院4种商业模式（C-d、D-e、E-h和E-i）。其商业模式是院现有商业模式中走得最具想象空间的：依靠项目经营能力和运营管理能力，通过对院内资源和社会资源、尤其是社会资源的巧妙运用，构造和运行以“轻资产战略”和“虚拟运行”为基本特征的商业模式。未来，需要在“虚”和“实”、项目经营和企业经营之间谋求商业模式的最佳点。特别是：如果能将院发展战略纳入到其商业模式指向中，从而为院形成社会化和国际化的战略布局，则该类商业模式将更具战略价值（相关研究详见《科研院所建成果转化平台“十问十答”》一文）。